Es una realidad que la empresa vive una transformación durante su crecimiento que le puede llevar a mejorar o a perder oportunidades dependiendo de la posibilidad que tenga, o que aproveche, de unirse a los cambios existentes en la sociedad.
Las empresas, sobre todo las familiares, nacen con unos objetivos que suelen estar alineados con su estrategia y suelen desarrollarse en los primeros tiempos de una manera unitaria y casi natural y con el objetivo de, por medio de un determinado producto, obtener unos beneficios e ir incrementándolos con el tiempo.
Una vez que los objetivos e ideas básicas está ya conseguidos llega el difícil momento de continuar con una labor que habiendo sido exitosa, ahora tiene que ser estable como para poder continuar con el objetivo para lo que comienza a ser necesario realizar actos que eviten que, por falta de integración entre el objetivo y el fin, las empresas pierdan fuerza y terminen por ser ineficaces, ineficientes y por fin, desaparecer.
Además de la dificultad del mantenimiento en el tiempo y del cambio de estrategia se une un factor que resulta decisivo para la estabilidad de la empresa pequeña o familiar: el cambio generacional.
Es bien sabido que el porcentaje de empresas familiares que sobreviven a la tercera generación es prácticamente inexistente, y esto principalmente viene dado porque, en la mayoría de los casos se ha perdido la visión del objeto real de la sociedad familiar.
En su nacimiento es claro que hay un objeto y un target de público al que dirigirlo; cuando la empresa por si sola ha alcanzado un nivel de independencia en el que es claramente rentable, las generaciones siguientes pierden el objetivo principal (el producto) y suelen basarse en la creación de beneficios, lo que debería ser una consecuencia del objetivo. Además acaban uniéndose socios con diferentes criterios y que en muchas ocasiones se han desarrollado en diferentes ámbitos, pero que no siempre conocen el desarrollo del negocio.
La dificultad de generar una uniformidad en el desarrollo empresarial acaba por quebrar las bases en los que se sostiene y poco a poco lleva a pérdidas de negocio y a su disolución.
Muchas de las personas que tienen intención de poner en marcha un protocolo familiar, rápidamente escriben criterios de cómo deben tomarse las decisiones, mayorías, ventas, pérdidas, distribuciones de beneficios, pero antes de todo eso y con la finalidad de establecer líneas claras de crecimiento pero sobre todo de mantenimiento, es más que aconsejable tener establecidos unos criterios de base que queden regulados en los planes estratégicos de la compañía y que deben venir de la interacción de los socios buscando un fin común, para lo resulta útil contestar lo siguiente:
1º.- ¿Cuál es el fin de la empresa?
Es claro que el fin de la empresa siempre es ser productiva y por lo tanto que genere beneficio, pero ¿Cómo se llega a ese fin?.- Resulta útil volver a analizar los inicios y pararse a pensar: ¿qué es lo que nosotros ofrecemos al público?.- No es lo mismo vender zapatos, que queso, que construir edificios o que tener academias de idiomas, por lo que aunque otro sector pueda ser más beneficioso, no todos los sectores son nuestro sector.
2º.- ¿En qué punto se encuentra actualmente la empresa?
Hay que analizar desde todas las perspectivas qué capacidad de desarrollo y también de absorción tiene la empresa en el momento en que se analiza su estado.
Como es lógico, no es lo mismo encontrarse con una empresa con cientos de empleados y con grandes beneficios, que con una pequeña empresa con solo dos socios (mi hermano y yo), pero de la que tenemos que vivir dos familias completas, cada una con sus características, y que por lo tanto es la única fuente de ingreso.
O el caso todavía peor en el que resultan ser propietarios, por el cambio generacional, un socio que siempre ha trabajado en la empresa, que la conoce y de la que depende por completo el sustento propio y el familiar; con varios nuevos socios (hermanos, primos…) que a pesar de tener sus propios puestos de trabajo resultan de pronto fiscalizadores del trabajo del primero, de sus decisiones, y además ponen en duda continua las razones estratégicas empresariales, en particular el incomprendido empeño por reinvertir los beneficios y no repartirlos, cuando todos los demás desde fuera únicamente ven que estos se producen.
O peor todavía, que no hay beneficios, lo que siempre será culpa de aquel que está allí.
3º.- ¿He asumido la realidad de mi empresa?
Uno de los errores frecuentes es empeñarse en no asumir la realidad y suele darse de dos modos diferentes:
– O bien quien trabaja en la empresa y es socio de la misma se empeña en su continuación, más allá de su beneficio o de su productividad .
– O bien quien trabaja en la empresa se niega a aceptar que hay nuevos socios que también (aun en su desconocimiento), tendrán que ser como mínimo informados y probablemente también pasarán a ser parte de las decisiones del futuro.
– O bien, el nuevo socio que a pesar de desconocer totalmente el funcionamiento de la empresa cree que siempre tendrá que obtener beneficios, pero que no existen obligaciones ni gastos.
– O bien el nuevo socio con infinidad de nuevas ideas, algunas buenas y otras de difícil o nula aplicación sin ganas de escuchar y aprender de las anteriores experiencias.
4º.- ¿ Flexibilidad e integración o desentendimiento y confianza?
Los nuevos socios y los antiguos tendrán que analizar personalmente cuál es su papel en la empresa y, si de verdad desean que siga cumpliendo con su objetivo de beneficios y sin perjuicio de que puede haber casos particulares, lo normal es que tengan que tomar una de estas dos posiciones:
a) Flexibilidad e integración:
– Los socios que ya se encuentran en la empresa tendrán que asumir que hay que flexibilizar los protocolos llegados hasta el momento con la finalidad de integrar a las nuevas generaciones que inevitablemente traerán cambios en el pensamiento (ejm.- líneas de venta o modos de financiación), las maneras (ejm.- tecnologías, redes sociales…) o incluso sociales (políticas de integración empleados, flexibilidad horaria, o sostenibilidad ecológica)…
– Los socios que se unen a la empresa deberán asumir a su vez que la realidad se impone siempre y que la integración de nuevos elementos, incluso siendo probablemente buenos, o mejores, no siempre puede ser automática. La experiencia de los anteriores socios o de sus equipos ejecutivos es vital para introducir modificaciones por lo que habrá de establecerse tiempos lógicos para la implantación y sobre todo espacios que permitan ver si su integración ha supuesto un beneficio o un error que pueda ser corregido evitando mayores consecuencias.
b) Desentendimiento y confianza:
No es infrecuente encontrar nuevos socios que no tiene ningún interés en el desarrollo de la empresa, en su mejora, en sus problemas, siendo su única finalidad la obtención de beneficios, perfectamente lógica cuando el socio pertenece a cualquier otro sector y su vida no depende de lo que en la empresa ocurra, sin perjuicio de querer obtener beneficios de la misma.
En ese caso, es evidente que puesto que la idea del nuevo socio no es otra que la obtención de beneficios, deberá, para ser lógico confiar en aquellos que desarrollan el negocio.
La confianza en este caso es vital para que la empresa se mantenga, por lo que resulta imprescindible dar y analizar la información, convocar y acudir a aquellas reuniones que puedan ser decisivas para las finalidades de la sociedad y sobre todo mantener líneas claras de compromiso aceptadas por todas las partes.
5º.- ¿Trabajamos en ella?: Es una empresa familiar, pero es una empresa.
Contexto.- Las normas de aplicación deben ser empresariales, no familiares, los contextos deben ser respetados: los problemas familiares se tratan en un contexto familiar, los empresariales en la empresa.-
Por escrito.- Es importantísimo relacionarse por los medios profesionales adecuados, en particular algo tan básico que, aquellos temas que tengan una transcendencia real en el negocio, se traten por escrito.
Roles y jerarquía.- Todos en la empresa deben conocer cuál es su grado de integración, su finalidad, sus objetivos, su trabajo, sus horarios y su …
Retribución .- No hay más medio de evitar confrontaciones que aplicar de manera tajante las leyes de la empresa en este punto, de manera que las situaciones personales – soltero, casado, con o sin hijos- de cada uno no sean la base fundamental para establecer los salarios, hay que atender únicamente a criterios empresariales.- objetivos, dedicación, conocimientos, responsabilidad…- Hacerlo de otro modo lleva a situaciones injustas que generan muchísimas tensiones.
Estatus.- No tiene por qué coincidir el estatus que se mantenga en la familia (padre, madre, hermano mayor, primero, primos mayores…) con el estatus que se mantendrá en la empresa. Hay que tener claras las diferencias y respetar al jerarquía empresarial correspondiente, y por lo tanto establecerla y hacérsela conocer y aceptar a todos los componentes.
Resolución de problemas.- Es recomendable por agilidad y también por la necesidad de mantenimiento de las relaciones empresariales, que van a tener unas connotaciones especiales al coincidir inevitablemente con las personales, que se establezca siempre como primera solución el uso de la mediación, que permitirá no solo la probable solución del conflicto sino también el restablecimiento de los canales de comunicación necesarios para poder continuar.
Una vez analizados los puntos anteriores llega por fin el momento de iniciar el protocolo familiar, en el que se establecerán puntos concretos para el desarrollo empresarial en el mejor ambiente familiar posible, pero que resultarán imposibles si no se es consciente del punto del que se parte.
Beatriz Bermúdez Renaud
Abogada
